Análisis estratégico

Este tipo de análisis se compone de diferentes métodos, que en su conjunto ayudan a las empresas a la orientación de sus actividades. Entre estos métodos tenemos:

· La segmentación en áreas de actividad estratégica: esta constituido por un conjunto de homogéneo de bienes y/o servicios destinados a un mercado específico, teniendo competidores determinados y por lo cual es posible formar una estrategia (H. de Bodinat y E. Ader.

· El ciclo de vida: según la analogía introducida por R. Vernon, los productos se comportan como seres vivos y tienen un ciclo de vida que se divide en cuatro fases que son el nacimiento ( producto recién nacido, iniciación en el mercado); crecimiento (producto en pleno desarrollo donde aparecen un gran numero de competidores requiriéndose de grandes inversiones para conservarse una parte del mercado); madurez (en esta etapa el producto ya se encuentra posicionado en el mercado convirtiéndose en muy rentable y necesitando pocas cantidades de inversión además de que existen pocos competidores nuevos); finalmente esta la etapa de declive (en donde el producto esta por desaparecer). Este método es comúnmente utilizado en mercadotecnia.

· El efecto experiencia: nos dice que entre más una persona haga una tarea idéntica repetitivamente, se convierte cada vez más experimentado permitiéndole ser más productivo permitiendo que los costos de reduzcan dentro de las organizaciones.

· Los modelos de cartera de actividades: este método consiste en segmentar las actividades de la empresa y posicionarlas en actividades en relación a los factores claves del éxito considerados como fundamentales. Dentro de este método se puede utilizar el BCG (Boston Consulting Group), en este se considera la participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento, distinguiéndose con dos niveles “alto y bajo” representados gráficamente donde en las abscisa esta la participación relativa y en las ordenadas la tasa de crecimiento; también se puede utilizar el método ADL en donde el valor de un área especifica se evalúa a través de la noción de madurez del sector donde la tasa de crecimiento del mercado solo es uno de los aspectos y se encuentran también las cuatro fases del ciclo de vida del producto y la posición competitiva de un área se evalúa mediante criterios en la cual la participación relativa del mercado no es la mas importante.

· El análisis de los recursos fundamentales: desde la cadena de valor hasta los arboles de competencia. En este método se toma en cuenta toda la producción de los bienes y servicios, desde la transformación hasta la postventa pasando por el proyecto, producción y distribución.

Todos estos métodos son parte del análisis estratégico moderno y son utilizados porque nos muestran las cosas de una manera más gráfica además de que son muy simples tanto de entender como de utilizar.

Árbol de competencias

Este método surgió en Japón y consiste en ver a la empresa como un todo asiendo la comparación o relacionándola con los elementos o componentes de un árbol, esto con la finalidad de poder determinar todos los elementos importantes de la organización, es decir sus competencias distintivas y su dinámica. Prácticamente es la elaboración de un análisis FODA de la empresa.

Entre sus elementos tenemos que:

Las raíces representan las competencias técnicas es decir el Know- How (Saber-hacer), el tronco la capacidad de producción y las ramas: Las líneas de producción, mercados.

Por lo regular se confunde este método de análisis con los árboles tecnológicos los cuales solamente muestran las ramas directamente de las raíces sin tener un tronco, es decir sin enfocarse o tomar en cuenta la función y la producción.

El árbol de competencias es de gran utilidad para poder determinar las competencias fundamentales de las organizaciones y con base a esto poder determinar las orientaciones estratégicas, permitiendo comenzar un ejercicio de prospectiva.

Prospectiva

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) define la prospectiva como el conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos o sociales.

Gaston Berger la define como la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en él.

Como podemos ver la prospectiva consiste en hacer un análisis sobre lo que va a pasar en el futuro tomando en cuenta diferentes escenarios o elementos con la finalidad de poder influir desde ahora, ya sea para lograr modificarlo completamente para evitar catástrofes o para poder cumplirlo tal cual se planteo.

En general la prospectiva nos permite:

· Diseñar múltiples posibilidades de estrategias y movilizar redes diversificadas de actores.
· Promover una reflexión sobre el futuro.
· Contribuir al desarrollo de visiones compartidas del futuro, apoyando la articulación y apertura de canales institucionales.
· Identificar temas estratégicos y tecnologías portadoras de futuro con aplicaciones en el desenvolvimiento económico y social.
· Identificar oportunidades de investigación, favoreciendo el trabajo integrado, la formación de redes y de alianzas estratégicas entre los actores claves del proceso de innovación.
· Cambios tecnologicos cada vez más acelerados, inciden en mayor incertidumbre asociada al desarrollo futuro.
· Comprensión creciente sobre la importancia de la gestión del conocimiento en la promoción del desarrollo económico.
· Valor agregado aportado por el conocimiento, variable cada vez más significativa en la competitividad.
· Importancia creciente de los flujos de bienes, capitales, ideas y mensajes informales en la promoción de la innovación.
· Necesidad de reducir las incertidumbres y los riesgos asociados a la creciente competitividad económica en el ámbito nacional e internacional.

Este es un enlace a un artículo que nos habla de prospectiva estratégica publicado en el 2006, el cual nos ayudara a comprender mejor este tema http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/910/91014117.pdf

Fuentes:
www.nebrija.com/prospectiva.../prospectiva.../index.htm
http://www.cgee.org.br/arquivos/ib12.pdf
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/910/91014117.pdf

El océano azul en el mundo de los videojuegos

Como lo hemos visto en clase el océano azul es una estrategia la cual busca crear un nuevo espacio de consumo, ignorar a la competencia, llegar a los no clientes y mirar más allá de la demanda existente.

Pensando en esta estrategia, Nintendo en el 2001 tuvo la idea de crear un producto nuevo (primero era campeón mundial de los videojuegos pero luego se volvió rojo ante el auge de la competencia, entonces, trató de volver al océano azul con el lanzamiento de su nuevo producto llamado Wii), siendo esta una videoconsola que apunta a un público no tradicional al tiempo que propone controlar los juegos desde un dispositivo móvil y de simple utilización. El secreto radica en pensar en el no cliente: porqué no consumen el producto. Por ello, Nintendo envió cartas a los abuelos de los jugadores, a las amas de casa, para entender porqué no consumían sus productos. Así, descubrieron que la gente consideraba los juegos difíciles de comprender y aún más complejos de manejar. Con esta información la empresa desarrolló el Wii y logró un océano azul al apuntar a un público no tradicional.

De este modo, en Nintendo se tomaron todas las funcionalidades de la TV y le agregaron movimiento, lo hicieron fácil de aprender. Así cambiaron la industria de los videojuegos, crearon un valor totalmente diferenciador que ningún otro fabricante de videojuegos había encontrado. Y, al mismo tiempo, lograron reducir costos, al eliminar todos los dispositivos accesorios que no tenían razón de ser.

Las fechas oficiales de lanzamiento se dieron a conocer el 14 de septiembre del 2006

en el sitio web de Nintendo; así como su precio y los veintisiete títulos disponibles que acompañarían a la consola en su estreno. La consola fue lanzada el 19 de noviembre del 2006 en los Estados Unidos, el 2 de diciembre en Japón y el 8 de diciembre en Europa. En Japón se agotaron las 400,000 unidades disponibles al poco tiempo de ponerse a la venta,y en Europa las 325,000 unidades de lanzamiento se agotaron en dos días.

Nintendo ha atribuido el éxito de la Wii a las ideas presentadas en el libro de estrategia de negocios Blue Ocean Strategy. Ésta es la sexta videoconsola de sobremesa producida por Nintentendo, fue desarrollada en colaboración con IBM y ATI. Es la sucesora directa de la Nintendo GamaCube y compite actualmente contra Playstation 3 de Sony y Xbox 360 de Microsoft como parte de las videoconsolas de séptima generación.

¿Qué esta pasando actualmente con Wii?

Según artículos publicados a principios de este mes, las ventas de esta videoconsola han bajado considerablemente durante los meses de julio y agosto, reflejando perdidas de ventas de -5% en todo el mundo y un -4% en América en beneficio al lanzamiento del Play Station 3 Slim a un bajo precio y también a la reestructuración de los modelos del Xbox 360 a un costo inferior al que se venia manejando, pero ¿que hará Wii ante este ataque de la competencia?; sin embargo debe estar aun más preparado ya que a finales del 2010 Xbox360 espera lanzar un nuevo proyecto con un nuevo catálogo de juegos y un servicio inmejorable.

¿Una nueva competencia para Wii?

El 1° de septiembre de este mes fue publicado un artículo en el periódico Universal, en el cual nos mencionaba la entrada al mercado de un nuevo producto llamado Zeebo (un híbrido entre consola de videojuegos y conexión restringida a internet que usa la pantalla del televisor de la casa) dirigido a un mercado potencial de 33 millones de jugadores mexicanos.

“Después de una investigación de mercado vimos que existe este número de personas posicionadas en una clase media emergente buscando enseñar a sus hijos el uso de internet a edad temprana; esta plataforma llevará el café internet de las calles a la sala de los hogares, donde los padres pueden vigilar mejor a sus hijos y donde todo es más barato”, dice John F. Rizzo, presidente y CEO de Zeebo Inc.

Rizzo asegura que Zeebo no intenta competir con las tres consolas que ya pelean un pedazo del mercado (Xbox 360, PlayStation 3 y Nintendo Wii), pues éstas se dirigen a un público que se etiqueta como hardcore gaming.

“Sólo Nintendo ha explorado el rubro casual o familiar de los videojuegos; nuestro target está entre los ocho y los 13 años, con títulos menos agresivos”, explica Rizzo.
Además, la consola contará con un teclado y acceso a ciertos sitios web de uso intenso como Gmail, Hi5 y Goal.com, por medio de un convenio con Telcel, la empresa que le prestará el servicio celular inalámbrico de banda ancha 3G.

El precio de esta consola será de unos 2 mil 500 pesos, mientras que los juegos tendrán un costo de 75 a 250 pesos y no serán susceptibles a la piratería pues se entregarán a través de la red inalámbrica (similar a lo que hoy se hace con los tonos para el celular).
La empresa Zeebo tiene una alianza para la creación de contenidos locales, como con Activision, Capcom, Gamesloft y Namco Networks, entre otros. Con Qualcomm planea entrar en China e India para el año próximo.

¿Acaso esto será una amenaza para los tres competidores más fuertes de videojuegos?

Aunque esta empresa menciona que no es una amenaza, hay que ver como reacciona el mercado y como cambiaran las cifras de ventas de estas compañías.

http://winred.com/ideas/la-innovadora-estrategia-del-oceano-azul/gmx-niv101-con4918.htm&print=S
http://www.noticias2d.com/2009/09/05/el-dominio-de-wii-ya-no-es-real-y-el-beneficio-es-para-xbox-360-y-playstation-3/
http://www.eluniversal.com.mx/articulos/55462.html
http://muycomputer.com/Actualidad/Noticias/Se-acaba-el-dominio-de-la-Wii/_wE9ERk2XxDBz6D-Bx-RSsyXIo3btE2sRbJvcHc5y6o9qFjif046y7IumrFgf9dyx
http://es.wikipedia.org/wiki/Wii

Bitacora de clase

Bitacoras de clase

Bitacoras de clase

Bitacoras de clase

Como lo hemos estado viendo durante estas clases una ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras.

Como ejemplo abordamos a Dish, Sky y Cablevisión, teniendo como resultado lo siguiente:

En el cuadro destacamos tanto las principales ventajas y desventajas de las tres compañias, pero lo importante es resaltar algunos puntos.

Lo primero es que la estrategia que utilizó Dish fue entrar al mercado con los precios más bajos captando a un sector de mercado muy amplio, ya que los precios que ofrecian las demás compañias como lo es Sky son muy elevadoa y la mayoria de la gente no cuenta con los recursos necesarios para poder contratar este tipo de servicios, pero vieron una oportunidad de poder hacerlo con esta nueva empresa.

Otra cosa es que en su paquete básico cuenta con los canales más vistos o más importantes de televisión de paga lo cual es un factor que atrae más clientes.

El paquete que esta sacando cablevisión acerca de proporcionar cable, teléfono e internet tambien es interesante, pero para un sector más elevado, ya que no todas las personas o familias cuentan con una computadora para poder instalar completamente estos servicios, obviamente ofrecen la opcion de no hacerlo pero aun así el precio es elevado y la señal no es muy amplia.

Antes de hacer la contratación de este tipo de servicios es importante evaluar todos los factores y ver que opcion nos conviene más, pero en general lo más importante a rescatar de este ejemplo es que Dish esta usando la ventaja competitiva de entrar con un menor precio que la competencia y ofrecer los canales más vistos de televisión de paga.

Estrategia del oceano azul y oceano rojo.

Hay que reconocer que el universo de los negocios consta de dos distintivos tipos de espacio, que llamamos océanos rojos y azules.

Los océanos rojos representan todos los sectores que existen hoy; el espacio de mercado conocido. En los océanos rojos, las fronteras del sector están definidas y aceptadas, y las reglas competitivas del juego se comprenden bien. Aquí, las empresas intentan superar a sus rivales para apoderarse de una mayor porción de la demanda existente. A medida que el espacio se torna más y más congestionado, las oportunidades de utilidad y crecimiento se reducen. Los productos se transforman en materias primas y la creciente competencia hace que el agua se torne rojiza.
Los océanos azules identifican a todos los sectores que no existen hoy: el espacio desconocido de mercado, no contaminado por la competencia. En los océanos azules la demanda se crea y no se disputa. Hay abundancia de oportunidades para el crecimiento rentable y además rápido.

Hay dos maneras de crear océanos azules. En unos pocos casos, hay empresas que pueden dar lugar a industrias completamente nuevas, como lo hizo eBay con el sector de remates en línea. Pero, en la mayoría de los casos, un océano azul se crea dentro de un océano rojo cuando una empresa modifica las fronteras de un sector existente. Como lo hizo el Cirque du Soleil. Al romper la frontera que tradicionalmente separaba el circo del teatro, generó un océano azul nuevo y rentable dentro del océano rojo del sector circense.
Cirque du Soleil es solo una de las más de 150 creaciones de océano azul en más de 30 industrias, usando datos que se remontan a más de 100 años.

http://www.innovacion.com.es/index.php?option=com_content&task=view&id=49&Itemid=36

http://revistasumma.com/artman/publish/article_199.shtml

Identificar ventajas competitivas para ideas de negocios

Una de las formas más efectivas para hallar una idea de negocio (saber qué negocio poner), es preguntándose cuál o cuáles son las ventajas competitivas que uno o posee, para luego idear un negocio que permita aprovechar dichas ventajas.

Cuando hablamos de ventajas competitivas nos referimos a ventajas que uno pueda tener ante otras personas (otros emprendedores o empresarios) o ante negocios o empresas existentes, en cualquier aspecto que le permitan a uno obtener una posición competitiva en términos empresariales.

Estas ventajas las podemos clasificar en ventajas competitivas personales y ventajas competitivas de negocio.

Ventajas competitivas personales: ventajas competitivas personales son ventajas propias de nuestra persona, relacionadas con los conocimientos, experiencias, habilidades, destrezas, personalidad o actitudes que uno pueda tener.
Para encontrar una idea de negocio aprovechando nuestra ventaja competitiva personal, debemos, en primer lugar, identificar dicha ventaja, por ejemplo, preguntándonos en qué somos buenos, o en qué destacamos o sobresalimos ante los demás; y luego, idear un negocio que nos permita sacar provecho de ello.
Un ejemplo podría ser el de una persona que se da cuenta de su buen gusto por el buen vestir o por la moda, por ejemplo, al compararse con sus amistades o ser reconocido por éstos.
Su buen gusto para la moda sería su ventaja competitiva, y entonces, las ideas de negocios que dicha persona podría tomar en cuenta, serían los negocios que permitan aprovechar dicha ventaja competitiva, por ejemplo, un taller de confección, una tienda de modas, una academia de diseño de modas, una asesoría de modas, etc.
Otro ejemplo podría ser el de una persona que es buena para escribir, dicha habilidad sería su ventaja competitiva; y entonces, ideas de negocio indicadas para dicha persona, serían los negocios que le permitan aprovechar dicha habilidad, por ejemplo, escritura de libros, de artículos en Internet, de reseñas de libros, manuales para empresas, folletos para agencias, etc.

Ventajas competitivas de negocio: son ventajas propias de un negocio que le permitan a uno lograr una posición competitiva con respecto a negocios similares.
Las ventajas competitivas de negocio pueden estar en cualquier aspecto del negocio, por ejemplo, un negocio puede tener ventaja competitiva en la atención al cliente, en sus costos, en la rapidez de su servicio, en su distribución, infraestructura, localización, tecnología, logística, etc.
Para hallar una idea de negocio aprovechando nuestra ventaja competitiva de negocio, debemos, en primero lugar, identificar dicha ventaja, por ejemplo, preguntándonos qué conocimientos poseemos que otros negocios no, con qué tecnología contamos que otros negocios no cuenten, qué contactos comerciales poseemos, qué conocimiento o experiencia de mercado poseemos que otros negocio no tengan, etc. Y luego, idear un negocio que nos permita sacar provecho de dicha ventaja o ventajas.

Un ejemplo podría ser una persona que cuenta con el conocimiento o la tecnología que le permita fabricar un determinado producto a un menor costo que el de los demás negocios existentes (y, por tanto, poder venderlo luego a un menos precio), pero con la misma calidad.
Dicho conocimiento o tecnología sería su ventaja competitiva de negocio; y entonces, la idea de negocio indicada para dicha persona, sería la creación del negocio que aproveche dicho conocimiento o tecnología.

http://www.crecenegocios.com/identifica-tu-ventaja-competitiva-para-encontrar-tu-idea-de-negocio/

Ventaja Competitiva

Definiciones de VENTAJA COMPETITIVA:

*Condición favorable que obtienen las empresas al realizar actividades de manera más eficiente que sus competidores lo que se refleja en un costo inferior; o realizarlas de una forma peculiar que les permite crear un mayor valor para los compradores y obtener un sobreprecio. El valor se mide por el precio que los compradores están dispuestos a pagar.
http://www.businesscol.com/productos/glosarios/economico/glossary.php?word=VENTAJA%20%20COMPETITIVA


*Constituye una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa y que la coloca en una posición de preferencia a los ojos del mercado.
Constituye un factor diferencial en las caracteristicas de la empresa, un producto o servicio que los clientes, consumidores o usuarios perciben como unico o determinante.
De esta definición hay cuatro elementos clave:
Preferencia: la búsqueda de ventajas competitivas debe estar basada en provocar la preferencia de los consumidores, usuarios o clientes hacia la empresa y/o sus productos o servicios; se trata pues de crear nuevas armas para competir de forma más eficaz en los mercados que sean de interés para la empresa.

Percepción: No se trata de que exista una diferencia objetivamente cuantificada o medible, basta con que los clientes, consumidores o usuarios la perciban así, es decir, puede ser una diferencia real o imaginada.

Único: el factor diferencial debe ser percibido como propio de esa única empresa, producto o servicio; si uno o varios de los competidores lo tiene, deja de ser único y, en consecuencia deja de constituir una ventaja competitiva.

Determinante: el factor diferencial debe constituir un elemento que sea determinante en el proceso de decisión de compra de los clientes, consumidores o usuarios.

http://books.google.com.mx/books?id=MQYxXLY00hUC&pg=PR13&lpg=PR13&dq=ventaja+competitiva&source=bl&ots=VpetrKSKXm&sig=ao_3-GC1-H16WAEL1UThy1dd57g&hl=es&ei=PLWJSuesNdKntgep_9TnDA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=8#v=onepage&q=&f=false páginas 17-19.